第一章 管理与管理学
1、管理的产生：（1）管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；（2）管理是人类群体活动的产物。
2、管理的必要性：（1）从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；（2）管理是任何组织生存发展的重要条件；（3）管理活动具有的普遍性。
3、管理：指组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。管理的含义：（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体；（2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；（3）管理是由一系列活动构成的；（4）管理是一个追求有效的过程；（5）管理的实质是协调。
4、管理的特性：（1）管理活动不同于作业活动；（2）管理工作既具有科学性又具有艺术性；（3）管理的核心是以人为本。
5、管理的职能：计划、组织、领导、控制。
6、管理有效性的衡量：效率、效果。
7、管理者：指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。
8、管理者的分类：
（1）按管理者所处层次的不同可以分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。
（2）按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。
9、所谓角色，就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。管理者的角色：
（1）人际关系方面的角色。包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息传递方面的角色。包括监听者角色、传播者角色和发言人角色。
（3）决策制定方面的角色。包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色和谈判者角角色。
10、根据罗伯特﹒卡茨的研究，管理者的技能有：
（1）技术技能。指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。如生产技能、财务技能、营销技能等。
（2）人际技能。指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
（3）概念技能。指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
一般来说，高层管理者更强调概念技能，中层管理者人际技能较重要，而基层管理者技术技能更突出。
11、弗雷德﹒卢森斯把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”，把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。
12、管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学的特点：（1）综合性（2）不精确性（3）实践性（4）历史性（5）发展性
第二章 管理理论的形成与发展
1、亚当﹒斯密，资本主义古典政治经济学的创始人，他的代表作是《国民财富的性质和原因的研究》，他的理论观点包括：（1）提出了“分工协作”原理和“生产合理化”概念；（2）提出了“经济人”的观点。斯密“经济人”的观点后来成为资本主义管理理论的重要依据之一。
2、科学管理理论形成于19世纪末20世纪初，以美国学者学者泰勒出版《科学管理原理》为其正式形成的标志，泰勒也被誉为“科学管理之父”。科学管理的主要内容包括：
（1）工作定额原理；（2）标准化原理；（3）科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”；所谓“第一流工人”是指适合于所干工作而又有进取心的工人，而不是什么“超人”。
（4）实行差别计件工资制；（5）管理工作专业化原理；（6）管理控制的例外原理。
3、法约尔的理论被称为“一般管理理论”，他被尊称为“经营管理之父”，他的思想主要体现在《一般管理与工业管理》一书中，其主要思想有：（1）经营与管理的区别。经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动。企业的经营活动包括技术、商业、财务、安全、会计和管理活动。（2）管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制。（3）管理的十四条原则。劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
4、行政组织理论的主要代表人物是马克斯﹒韦伯，他被人们称为“行政组织理论之父”。韦伯主要从三方面进行了阐述，即理想的组织形态、理想组织形态的管理制度、理想组织形态的组织结构。（1）理想的组织形态。韦伯在其管理理论中指出，世上有三种权力，与之对应的有三种组织形态。超凡权力——神秘化组织，救世主、先知、政治领袖属于这类；传统权力——传统组织，法定权力——法律化组织。（2）理想组织形态的管理制度。（3）理想组织形态的组织结构。
5、古典管理理论的主要特点：（1）以提高生产率为主要目标。（2）以科学求实的态度进行调查研究。（3）强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥。（4）强调规章制度的作用。
6、梅奥的“霍桑试验”包括：1924-1927年的照明试验，1927-1932年的继电器装配室试验，1928-1931年的访问职工试验，1931-1932年的布线观察室试验。霍桑试验的结论包括：（1）工人是“社会人“，而非单纯追求金钱收入的“经济人”。（2）生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓“士气”，而这又是由个人家庭和社会生活以及企业中人与人的关系所决定的。（3）企业中存在“非正式组织”，这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，非正式组织左右成员行为。（4）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织社会需求之间保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的。
7、行为科学理论的研究主要集中在四个领域：（1）关于动机激励的理论，这是行为科学最基本的理论核心，具有代表性的理论主要有马斯洛的“人类需求层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克利兰的“成就需要论”、斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论等。（2）关于企业管理中的“人性“理论。主要代表理论有麦格雷弋的“X理论与Y理论”、阿吉里斯的“不成熟—成熟”理论及约翰﹒莫尔斯和杰伊﹒洛希的超Y理论。（3）关于领导方式的理论。（4）关于组织与冲突理论。
8、现代管理理论的各学派包括管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、社会—技术系统学派、经验主义学派、权变理论学派、经理角色学派、管理科学学派。管理过程学派又叫管理职能学派，其主要代表是哈罗德﹒孔茨。此学派的特点是：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。
9、社会系统学派的创始人及最重要的代表人物是美国的切斯特﹒巴纳德,他的代表作是《经理人员的职能》。
10、决策理论学派的主要代表人物是西蒙和马奇，其主要着眼于合理的决策，主要思想包括：（1）强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程。（2）提出了决策的标准。西蒙用“令人满意的准则”代替传统决策理论的“最优化原则”。（3）明确了决策的程序。（4）决策的技术。
11、系统管理学派的代表人物是约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，其代表作有《系统理论与管理》、《组织与管理——一种系统学说》。
12、权变理论是在管理理论与管理实践交织的发展过程中，为适应时代的客观需要于20世纪70年代在美国产生的。权变理论的创始人是美国的劳伦斯和洛希。其内容包括：（1）关于组织结构的观点。（2）关于领导方式的观点。
13、当代管理理论的新发展：战略管理理论、业务流程再造、学习型组织。战略管理注重研究企业组织与外部环境之间的关系，研究企业如何适应充满危机和动荡环境的不断变化。迈克尔﹒波特的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰；业务流程再造的创始人是哈默与钱皮，他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”；彼得﹒圣吉是学习型组织理论的奠基人，他强调未来最成功的企业是学习型企业，他被誉为20世纪90年代的管理大师。
14、当代管理理论发展的趋势：（1）人本管理趋势（2）跨文化管理（3）参与管理趋势。
第三章 组织环境与组织文化
1、组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。常见的分类方法是把环境分成组织的外部环境与组织的内部环境。外部环境通常包括一般环境与具体环境，一般环境具体包括政治、经济、社会、技术环境，也称为宏观环境，内部环境包括组织资源、 组织文化等因素。
2、组织环境的特点：（1）客观性（2）复杂性（3）关联性（4）不确定性（5）层次性
3、依据环境中各构成要素的数量和变动程度的不同，可以将组织的组织环境划分为四种形式：（1）简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商。（2）复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商。（3）简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工厂。（4）复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司。
3、环境对组织存在三方面影响：（1）一个组织是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定。（2）组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素——人、财、物，而这需要从外部环境中获得。（3）组织的产出——产品和劳务，必须到组织的外部去进行交换，以维持和扩大生产经营活动。
4、组织对环境的影响包括：（1）适应环境，改变自己。（2）影响环境。（3）选择新环境。
5、组织的一般环境分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析，通常称为PEST分析。（1）政治因素。指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素，包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质、政府的方针政策、国家法律和法令等。（2）经济因素。分为宏观与微观两类因素。宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平及未来的经济走势等。微观经济因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构。（3）社会因素。指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等因素。社会环境中最为重要的是文化传统和教育程度。（4）技术因素。
6、在组织的具体环境分析中，多采用波特的行业竞争“五力模型”。即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方。（1）现有竞争者之间的抗衡。一个行业中，企业最先关注的是现有的竞争对手，以及竞争对手所采取的竞争行动、发展动向等。（2）潜在进入者的威胁。（3）替代品的威胁。替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。（4）供应商的议价能力。供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。（5）购买者的议价能力。购买者主要通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等手段，来影响行业中现有企业的盈利能力。
7、组织的内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。
8、组织环境综合分析方法——SWOT分析法。SWOT分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SWOT分析的基本步骤是：（1）分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言。（2）分析组织面临的外部机会与威胁。（3）将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。SWOT分析的组合类型：（1）优势—机会（SO）组合（2）弱点—机会（WO）组合（3）优势—威胁（ST）组合（4）弱点—威胁（WT）组合。
9、组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。组织文化由三个层次构成：理念层、制度与行为层、象征层。组织文化的特征有：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性。
10、组织文化的基本内容包括：（1）共同价值观。共同价值观是指组织成员分享着同一价值观。（2）企业使命。所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。（3）企业精神（4）企业道德（5）团体意识（6）企业制度（7）行为规范（8）企业形象。
11、组织文化的功能：（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能（4）调适功能（5）辐射功能。
12、组织文化塑造的途径：（1）确立合适的价值观标准（2）选择与组织价值观相融合的应聘者（3）强化员工的认同感（4）建立符合组织文化要求的奖励系统（5）不断丰富和完善组织文化。
第四章 管理道德与社会责任
1、管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。管理道德的特征：（1）普遍性（2）特殊性（3）非强制性（4）变动性（5）社会教化性。
2、影响管理的因素有：（1）道德的发展阶段。道德的发展要经历三个层次：前惯例层次、惯例层次、原则层次。（2）个人特征。影响着个人行为的两个个性变量：自我强度和控制中心。
（3）组织结构变量（4）组织文化（5）问题强度。问题强度是指管理者所面对问题的大小和严重程度。
3、培育管理道德的途径：（1）挑选高道德素质的管理者（2）做好管理道德的教育工作，一是提高管理道德认识，二是培养管理道德情感，三是锻炼管理道德意志，四是坚定管理道德信念，五是树立管理道德典型。（3）提炼规范管理道德准则（4）管理道德行为列入岗位考核内容（5）提供正式的保护机制
4、社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。两种社会责任观：古典观和社会经济观。
5、从长期来看，企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业履行社会责任有助于提升企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。因此，企业在追求利润的同时，应主动为股东以外的利益相关者谋取一定利益，企业的经营应以企业的长远利益和社会的可持续发展为目的。企业承担的社会责任还包括：（1）企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境。（2）企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体。（3）企业在生产中也要充分考虑到社会责任。
5、社会责任的具体体现：（1）对雇员的责任。以人为本（2）对顾客的责任。企业对顾客的责任主要体现在提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。（3）对竞争对手的责任（4）对环境的责任（5）对社会发展的责任。
第五章 决策
1、 决策是指人们在行动之前、做出决定的意思。西蒙认为“管理就是决策”，其目的和本意
是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
2、 决策按照性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。（1）战略决策是指与企业
发展方向和远景有关的重大问题的决策。战略决策对组织而言是最重要的，通常包括组织目标与方针的确定、技术革新和技术改造、产品的更新换代等，一般由企业的高层管理者做出，具有长期性、方向性、全局性的特点。（2）战术决策，是为实现战略目标所采取的决策，也称为管理决策，主要涉及企业组织机构的设计和变更，各种规章制度的建立和改革，企业内部人力、物力、财力的协调与控制等，一般由企业的中层管理者做出，具有局部性、短期性的特点。（3）业务决策，是为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策，其主要包括生产决策、存货决策、销售决策。
3、 决策按照活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。（1）程序化决策，
指常规的、重复的、例行性的决策，即当问题发生时，不必重新做出决策，可以按原来设立的方式进行的决策，如材料与工具出入库问题、工资发放问题。此类型决策往往由企业中、下层管理人员来承担。（2）非程序化决策，指那种独一无二的、不重复发生且无先例可循的决策。
4、 决策按照方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。（1）确定型决策，
指一个方案只有一种确定的结果，即无论这个决策存在多少种备选方案，每一种备选方案都只有一种确定无疑的结果，决策只是将各个方案的结果进行比较，选择一个最好的方案。现实中这种情形很少会出现。（2）风险型决策。指由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率可以预先做出估计。（3）不确定型决策。与风险型决策所面对的自然状态的情况是相同的。不同之处是：该类型的决策对各种可能的结果无法确定一个概率，只能是靠决策者的经验和心理因素来确定。一般来讲，高层的、战略性的决策问题非程序化、不确定性的特征较明显，决策中定性分析的程度较高；相反，基层的、战术性的决策与业务决策问题程序化、确定性的成分较突出，定量决策应用较多。
5、决策按照主体不同，可以分为群体决策、个人决策。群体决策，指多个人一起作出决策，个人决策就是单独一个人作出决策。相对于个人决策，群体决策有以下特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）能提供更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能做出更好的决策。
6、决策的原则：（1）信息原则（2）预测原则（3）可行性原则（4）系统原则（5）对比择优原则（6）反馈原则
7、决策的标准有三种观点：（1）“科学管理之父”泰勒提出“最优标准”。（2）西蒙提出“满意标准”。（3）哈罗德﹒孔茨提出“合理性标准”。
8、决策的影响因素：（1）环境因素。首先，环境的变化使组织面临新的问题，为应付这些问题，需要决策。（2）组织文化。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情；团结、和谐、平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策。（3）决策者的个人因素。在决策活动中起决定作用的是决策者，决策者个人的能力、知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对待风险的态度、个性习惯、责任和权力等会直接影响决策的过程和结果。其中，决策能力以及对待风险的态度是决策成败的关键。（4）时间因素（5）过去的决策。决策问题大多都是建立在过去决策的基础上的，过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。
9、决策的程序：（1）识别机会或诊断问题——决策的始点。决策的第一步是认识决策的需要。（2）确定目标——决策的前提。决策目标的确定要符合一些要求：一是目标必须具体明确，不能含义不明；二是目标必须落实，并可以确定其责任；三是明确目标的约束条件；四是多目标问题的处理。（3）拟定可行方案——决策的基础。（4）方案优选——决策的关键。（5）典型试验——决策的试点。（6）普遍实施——决策的落实。（7）跟踪控制——决策的检查。
10、决策的方法：（1）定性决策方法。定性决策是一种较早出现的决策方法，这种决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断，因此，也被称为决策的“软技术”。其特点是通过定性的推理过程，求得解决问题的方法。优点是：方法灵便，通用性大，容易运用，特别适合于非程序化决策，但定性决策有其局限性，因为它是建立在个人直观基础上的，缺乏严格的论证，容易产生主观性。A、头脑风暴法。是一种被广泛运用于群体决策中的有效方法，其最大的特点在于鼓励创新思维。B、名义群体法。其要求参与决策的所有小组成员都必须参加会议，但他们的思考是独立的。C、德尔菲法。又称为专家意见法或专家函询调查法，是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。其有三个特点：匿名性、反馈性和统计性。D、电子会议。是一种最新的群体决策方法，它是将群体法与计算机技术结合起来的一种方法。
（2）定量决策方法。A、确定型决策方法。是一种最理想的决策状态，求解相对比较容易。具体方法有很多，如盈亏平衡分析法、内部投资回收率法、价值分析法等。盈亏平衡分析法，也叫保本分析或量、本、利分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方案。B、风险型决策方法。决策树法是最常用的一种方法。C、不确定型决策。常用的方法有五种，悲观决策法、乐观决策法、折中决策法、最大最小后悔值法、同等概率法。
第六章 计划
1、 计划，是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。计划的内容可以概括为“5W1H”。（1）做什么——What to do?（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。（2）为什么做——Why to do it?（原因）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。（3）何时做——When to do it ?(时间)即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。（4）何地做——Whert to do it?（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
（5）谁去做——Who to do it?（人员）即要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系。（6）怎么做——How to do it?（方式、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则。
2、计划的特点：（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）适应性（5）经济性
3、计划的作用：（1）有利于明确工作目标，提高工作效率。计划是实施管理活动的依据，计划制定的目标为各级员工指明了组织发展方向，可以使人们的行动对准既定目标。同时，计划又便于管理者协调各部门的工作，进行合理的分工与合作，指导管理活动按计划有步骤地进行。（2）有利于增强管理的预见性，规避风险。计划作为预测未来变化、设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段，可以帮助管理者对未来可能出现的问题清醒的预见和认识，进而做到有准备地迎接未来的机遇和挑战。（3）有利于减少浪费，取得最佳经济效益。一是可消除不必要的、盲目的活动所带来的浪费；二是有助于用较短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间；三是促使各项工作均衡稳定发展，使各项资源充分发挥作用，从而取得最佳效益。（4）有利于控制工作的开展。计划不仅是组织实施的纲领，而且与控制功能紧密相联。
4、计划按不同的表现形式分为（1）宗旨，即表明组织是干什么的，应该干什么。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。（2）目标，它具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果，目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导工作和控制活动所要达到的结果。（3）战略，是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领性文件。（4）政策，组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。（5）程序，规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。（6）规则，是在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。规则与政策不同，政策的目的是指导行动，并给执行人留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有处理权。规则与程序的区别在于：A、规则用于指导行动而不规定时间顺序；B、可以把程序看成是一系列规则的总和，但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。（7）规划，是为了实施既定方针而制定的综合性计划，规划一般是粗线条的、纲要性的。（8）预算，是以数字表示预期结果一种报告书，是“数字化”的计划，能使计划工作做得更细致、更精确。
5、计划按期限或时间不同，可分为（1）短期计划，期限一般在1年以内，以年度计划为主要形式。（2）中期计划（3）长期计划，是组织在较长时间内的发展目标和方向，它属于纲领性和轮廓性的计划。
6、计划按性质不同，可分为（1）战略计划，应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划，计划周期较长，涉及面也较广，计划目标有较大弹性。（2）战术计划，是为了服从、实行战略计划而制订的计划。两者的区别在于：战略计划的一一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。战略计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落实。
7、计划的制定是一个过程，一般包括（1）评估机会，计划工作始于对机会的评估。（2）确定目标。（3）确定前提条件，即计划实施时的预期环境。（4）拟定可供选择的方案（5）评价各种备选方案。（6）选择方案（7）拟定辅助计划（8）编制预算
8、计划工作的原理：（1）限定因素原理，又被称作木桶原理，指妨碍目标得以实现的因素。（2）许诺原理，任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺的时间就越长。（3）灵活性原理，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。（4）改变航道原理，指计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。
9、战略计划，指组织根据外部环境和内部资源条件而而制订的全局性的、较长时期（一般5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。其是一种长期计划，但与长期计划不同的是：（1）战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，如企业推出新产品、开拓新市场、开辟新财源，但它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作。（2）战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与，而长期计划却是由各层管理人员参与。（3）战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。
10、战略计划的作用：（1）战略计划是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源配置、经营管理活动）的总体指导思想。（2）战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。（3）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波动。
11、愿景，指对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。使命，指组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。使命具有三特点：长期性、指导性、激励性。
12、企业的战略类型主要有三种：（1）总成本领先战略，以低成本取得行业中的领先地位，即通过降低产品成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取更大的市场份额。（2）差别化战略，使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。如树立名牌，产品有特性。（3）集中战略，主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
13、目标管理，由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。其特点是：（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（2）强调自我评价（4）重视成果
14、目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。20世纪早期“科学管理”学派认为，要提高员工的成效，必须实行工作专业化，专业化可以提高工作熟练程度，而收到事半功倍的效果。1930年事，“人际关系”学派提出新的看法，认为重视“人性论”才是提高管理成效的最佳途径。在专业化与人性论两大原则之下，新的管理思想“授权”产生。所谓授权是上级人员把自己的权力分授给下属，由下属分担和帮助他完成该职位上所应尽的责任。
15、滚动计划法，是按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种计划方法。滚动计划法的特点是“分段编制，近细远粗”，“长、短期计划紧密结合”。滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。其优点十分明显：（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排工作有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。（2）较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
16、甘特图，也称为条状图，指以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。其特点是简单、醒目和便于编制。其应用范围主要是：项目管理系统、生产执行系统、资源管理系统或其他的任务资源分配的相关领域。
第七章 组织
1、组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。其包括两方面含义：（1）作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。
2、组织的特征：（1）具有明确的目标（2）拥有资源（3）具有一定的权责结构
3、组织按照规模大小，可以分为小型组织、中型组织和大型组织。
4、组织按照性质不同，可以分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。
5、组织按照目标不同，可以分为营利性组织、非营利性组织工作和公共组织。
6、组织按照特性不同，可以分为机械式组织与有机式组织。
7、组织按照形态不同，可以分为实体组织和虚拟组织。
8、组织按照有意建立还是自发形成，可以分为正式组织和非正式组织。
9、组织的作用体现在以下方面：（1）工作任务清晰化（2）资源分配统筹化（3）工作内容专业化（4）工作衔接无缝化
10、组织的目标主要有：（1）实现组织的效率与效益（2）积聚组织成员的士气（3）使组织持续发展
11、组织设计就是根据组织目，标对组织的结构和活动进行筹划和考虑，其主要内容有：（1）根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构（2）进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围（3）建立机构间的工作流程和沟通渠道（4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。
12、组织设计的影响因素：（1）环境（2）战略。战略在两个方面影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对组织结构做出调整。（3）技术（4）规模，小型组织简单、集权、规范化程度低，大型组织复杂、分权、规范化程度高。（5）发展阶段，企业生命周期理论将企业的发展分为四个阶段，创业、集合、规范化、精细阶段。
13、组织设计的原则：（1）目标统一（2）专业化分工（3）统一指挥（4）责权对等（5）有效管理幅度（6）集权与分权相结合（7）稳定性与适应性相结合（8）精简高效
14、组织设计按职能划分部门是普遍采用的一种方法，如企业划分为生产部门、营销部门、研发部门等。其优点是：（1）可以有效地利用资源以达到规模经济。（2）符合专业化原则（3）有利于员工职业生涯发展。其缺点是：（1）协调困难（2）各部门易产生“隧道视野”（3）适应性差（4）不利于培养综合管理者
15、组织设计按产品划分部门，如汽车公司的小汽车部门、中型车部门等，其优点是：（1）有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需要。（2）有利于部门内协调（3）便于对绩效的测评（4）有利于综合管理者的培养。其缺点是：（1）可能造成机构重叠（2）部门的本位主义（3）需要更多具有全面管理能力的人
16、组织设计按地区划分部门，如企业将其市场划分为东北部、西北部、东南部、西南部等，其优点是：（1）针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应（2）地区内有很好的协作，各种活动易于协调（3）便于对绩效的测评（4）有利于综合管理者的培养。其缺点是：（1）可能造成某些活动的重重、机构重叠。（2）地区会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义（3）总部协调困难（4）需要更多具有全面管理能力的人风吹草动
17、组织设计按顾客划分部门，有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的和广泛的需求。
18、组织设计按流程划分部门，如采购部、生产部、销售部等，符合专业化原则，能够有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确。不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。
19、组织设计的层级化是指组织的纵向设计。管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。管理幅度也称管理宽度，是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。管理幅度受下列因素的影响：（1）管理人员的素质及领导风格（2）下属的素质（3）管理工作的复杂程度（4）管理的规范性（5）沟通和联络技术（6）授权的程度（7）空间距离的远近（8）外部环境
20、在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。在其他条件相同的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；相反，管理幅度越小，管理层次就越多。
21、两种组织结构形态：（1）垂直结构，即多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次，而每个管理层次的管理幅度小。其优点是：A、可以严密监督控制。B、能体现上级意图。C、组织的稳定性高。其缺点是：A、妨碍下属主动性的发挥。B、增加管理费用C、信息传递渠道长D、管理效率低（2）扁平结构，是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，属于分权型组织。其优点是：A、有利于缩短上下级距离，密切上下级关系B、信息纵向流通快，管理费用低C、由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。其缺点是：A、不能严密地监督下级，易失控B、管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难。扁平结构是效率较高的一种组织结构。
22、职权，指组织设计中赋予某一管理职位的权力。这一概念包括三个含义：（1）职权的来源是组织，它是由组织授予的（2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位（3）职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小
23、职权的类型有直线职权、参谋职权与职能职权。（1）直线职权是按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。（2）参谋职权是一种服务和协助的关系，是承担参谋职能的人所拥有的职权。存在的原因有三：第一，直线领导专业知识的缺乏，需要参谋提出建议。第二，组织规模扩大，事务繁杂，需要参谋人员帮助料理。第三，缺乏有效的监督控制能力。参谋人员所拥有的职权是建议权。（3）职能职权是根据高层管理者的授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
24、集权与分权是指职权的集中程度和分散程度。（1）集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。集权有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致，有利于加强控制，形成统一意志。但集权又限制了下属人员积极性、主动性和创造性的发挥，它使领导过多地关注具体事物而不是重大问题，使组织缺乏必要的灵活性和适应性，易于死板僵化。（2）分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。分权有利于发挥下级的主动性和创造性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。但分权又不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。
25、影响集权与分权程度的因素：（1）决策的代价。如果某一项决策失误的时候影响很大，它可能是由高层做出的，反之，则是由低层做出的。（2）政策一致性的愿望。如果愿望强，则管理更多地趋于集权。（3）组织的规模和经营特点。如果组织规模较大，经营特点不同，需要分权。（4）管理人员的性格素质。如果管理人员是专制型的或不放心别人决策，则倾向于集权。（5）控制技术。如果管理人员有较好的控制技术和工具，是分权程度就高。（6）组织的历史和文化。如果组织是从小到大逐步发展起来的，则更多倾向于集权。（7）组织变革的速度。变革速度快的组织，就要进行分权。（8）环境的变化。
26、授权是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。授权是实行分权的主要手段。授权者对被授权者有指挥权、监督权、职权委派给了下属之后，下属可以在其职权范围内自由决断、灵活处理问题，同时被授权者对授权者有报告和完成任务的责任。管理授权是必需的，是因为：（1）管理宽度的原因（2）经济、效率的原因（3）知识限制的原因（4）培养管理人才的原因
27、授权的要求：（1）明确职责（2）根据预期成果授权（3）授权对象适合（4）有顺畅的沟通渠道（5）有适当的控制
28、组织结构的类型：直线制组织结构，指高层领导不通过或通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。优点在于：领导录属关系简单、明确、机构简单、指挥统一，上下信息传递迅速。缺点：组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。这一组织形式只适用于比较简单的小型组织。
29、直线职能制，以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构。这种组织结构既能实现统一命令和集中指挥，又发挥职能管理和职能参谋的作用，形成了有机的领导隶属、分工协作和指导监督关系，是一种良好的组织结构。其优点是：（1）分工细致，任务明确（2）有较高的效率（3）稳定性较高（4）保证集中统一的指挥（5）可发挥各类专家的专业管理作用。其缺点是：（1）各部门缺乏全局观点（2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才（3）分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。直线职能制结构适合于环境比较稳定的中小型组织。
30、事业部制，也称为“斯隆模型”、“联邦分权制”，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式，其基本特点是集中决策机构，分散经营。其优点是：（1）专业化管理和集中统一领导的有机结合（2）有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构（3）每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性（4）有利于培养综合型高级管理人才。其缺点是：（1）集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。（2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多（3）对事业部经理的素质要求较高（4）总公司对各事业部协调任务较重。
31、矩阵制结构也叫规划—目标结构制，指从系统的观念出发，解决新产品的研制、质量控制、成本控制等问题，都不能单靠一某一个部门的力量，而需要各方面人员的共同协作。其优点是：（1）将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率（2）灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强（3）促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。其缺点是：（1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心（2）违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导， 当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。此适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织。
32、委员会制是集体工作的一种形式，是由若干人组成的群体，委员会中各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题。其优点是：（1）可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误（2）少数服从多数，防止个人滥用权力（3）委员会成员地位平等，有利于沟通和协调（4）有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。其缺点是：（1）耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决（2）受某人或少数人主导（3）从众现象或折中调和（4）责任模糊，集体负责时导致大家都不负责
33、团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。团队结构是指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。
34、团队结构的特点：（1）团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切密切相关（2）团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任（3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互协作的群体（4）团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高。
第八章 人员配备
第一节 人员配备概述
1、人员配备是指为了实现组织的目标对人员进行恰当的而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。
2、人员配备的特点：
（1）人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。
（2）人员配备是以人为中心的管理。
（3）人员配备是管理最复杂的环节。
3、人员配备的过程
人员配备是一个逻辑过程，它由一系列相关的活动组成，这构成了人员配备的内容：
（1）人力资源计划；（2）工作分析与职位设计；（3）招聘与甄选；（4）培训与发展；（5）绩效考核；（6）奖惩、调职。
4、人员配备的原则
（1）因事择人；（2）因才适用；（3）动态平衡。
第二节 人员配备管理
1、管理人员招聘的标准
（1）与组织文化相适应；（2）德才兼备；（3）决策的能力；（4）沟通与合作的技能；（5）创新的精神。
2、外部招聘的优点
（1）来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才
（2）来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法
（3）可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
（4）人才现成，节省培训费用
3、外部招聘的缺点
（1）进入角色慢，缺乏人事基础
（2）对求职者无法深入了解
（3）影响内部员工的工作积极性
（4）外聘人员缺乏对企业的忠诚
4、内部提升的优点
（1）了解全面，准确性高
（2）可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚
（3）有利于迅速开展工作
（4）使组织培训投资得到回报
（5）招聘费用低
5、内部提升的缺点
（1）来源局限，水平有限
（2）近亲繁殖
（3）内部竞争，引起同事不满
6、招聘的程序
（1）招聘计划阶段
（2）寻求候选人
（3）候选人甄选
（4）选定录用
（6）检查评估
7、甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。
8、甄选的方法：（1）申请表分析；（2）资格审查；（3）测试、面试及情景模拟。
9、甄选的程序：（1）初选；（2）笔试；（3）面试。
10、培训的目标
（1）掌握新的知识和技能
（2）发展各方面的能力
（3）形成统一的价值观
（4）增强员工之间的信息交流
11、培训的方式
（1）岗前培训；（2）在职培训；（3）脱产培训。
12、绩效考核是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。它与招聘、培训等相辅相成，是人员配备工作中的重要环节。
13、绩效考核的意义
（1）绩效考核是为决策提供了重要的参考依据
（2）绩效考核是为组织发展提供了重要的支持
（3）绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据
（4）绩效考核为人事调整提供了依据
（5）绩效考核为培训提供了依据
14、绩效考核的程序
（1）确定绩效考核目标并确定考评内容
（2）确定考评责任人
（3）评价业绩
（4）考评结果的反馈和备案
15、绩效考核的方法
个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、目标管理法。
第九章 组织变革
第一节 组织变革概述
1、组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。组织变革的根本目的是提高组织的效能。
2、组织变革的方式：渐进式变革和激进式变革
3、组织变革的内容
（1）人员变革；（2）结构变革；（3）技术变革；（4）组织文化变革
4、组织变革的动因
外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化；（2）科技进步的影响；（3）环境资源的影响；（4）竞争观念的改变；（5）全球化
内部动因：（1）战略的调整；（2）设备引进与技术的变化；（3）员工受教育程度的提高；（4）组织规模和范围扩大，使原来的组织结构变得不适应。
5、组织变革的目标
（1）使组织更具环境适应性
（2）使管理者更具环境适应性
（3）使员工更具环境适应性
第二节 组织变革的过程和阻力
1、组织变革的过程：解冻、变革、再冻结
2、组织变革的阻力：对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权利的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等。
3、克服组织变革阻力的方法
（1）开诚布公地与员工沟通
（2）让员工参与到变革中
（3）利用成功的变革模式
（4）减少不确定性
（5）谈判
第三节 当代组织变革新举措
1、组织结构扁平化；2、组织运行柔性化；3、组织协作团队化；4、大企业内部的“小企业化经营”。
第十章 领导
第一节 领导的概念
1、领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。
2、领导者是组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。
3、领导者影响力主要来源于两个方面：一是来源于组织赋予的权利，称为职位权利或正式权利；二是来源于领导者个人，即个人权利或非正式权利。
（1）法定权；（2）奖赏权；（3）强制权；（4）专长权；（5）个人影响权
前三项是外因，一般与个人在组织中的地位或职务成正比；后两项是内因，是由领导者本身的品德和素养决定的。
4、领导活动的基本要素：（1）领导者；（2）被领导者；（3）目标。
5、领导活动的基本特征：（1）权力；（2）责任；（3）服务；领导活动的基本特征就是权力、责任、服务的三统一，它们相互联系，相互制约，缺一不可。权力是手段，责任是内容，服务是核心。
6、领导的作用：（1）协调作用；（2）指挥作用；（3）激励作用
7、管理和领导的区别
（1）从本质上讲，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但更多的则是建立在个人的影响力、专长权以及模范作用等的基础之上。
（2）从两者的功能特征上讲，管理强调的是计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定的目标。而领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以，领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。
（3）从两者的作用结果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程的应用，追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性。而领导关注人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创新、变革、突破，与变革的创新紧密相联。
第二节 领导理论
1、领导特质理论：吉赛利的领导品质论。其认为：第一，才智和自我实现对于取得成功关系重大。第二，指挥别人的权利概念并不很重要。第三，督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力。第四，性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。
2、人性假设理论：第一，经济人假设。第二，社会人假设。第三，自我实现人假设。第四，复杂人假设。（详见教材P202-203）
3、X理论与Y理论：（详见教材P203）
4、超Y理论：（详见教材P203-204）
5、勒温的三种领导风格（详见教材P204-205）
6、四分图论：（详见教材P206-207）
7、管理方格理论：（详见教材P207-208）
8、菲德勒模式及结论（详见教材P208-209）
9、领导生命周期理论：(1)命令型：高工作、低关系。（2）说服型：高工作、高关系。（3）参与型：低工作、高关系。（4）授权型：低工作、低关系。
10、领导艺术的特点：灵活性、创造性、随机性、综合性。
第三节 领导艺术
1、授权艺术
（1）因事择人，视能授权；
（2）权责同授，交代明确；
（3）逐级授权，不授权利之外之权；
（4）授权要有度；
（5）授权形式要合理；
（6）授权后要放手；
（7）要掌握有效的控制方法。
第十一章 激励
第一节 激励概述
1、激励是指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。
2、激励过程：一种需要满足后，会产生新的需要，开始新的需要满足的过程。
第二节 激励理论
1、需要层次论（详见教材P224-225）
2、双因素理论：保健因素的满足可以预防人们的不满而不具有激励作用。激励因素是能带来积极态度、提高满意度的因素。
3、成就需要理论：成就需要、权利需要、社交需要。
4、期望理论：激励因素作用的大小取决于：一是激励因素所能实现的可能性；二是激励因素对其本人的效价。
5、公平理论：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果相同则为公平，否则就产生不公平感。
6、强化理论：正强化、负强化、惩罚、自然消退
7、归因理论：努力、能力、任务难度、机遇。
第三节 激励的原则与方法
1、激励的原则
组织目标与个人目标相结合；物质激励和精神激励相结合；正激励和负激励相结合；差异化与多样化相结合；公平与公正
2、激励的方法
物质利益激励；目标激励；任务激励；榜样激励；培训激励；荣誉激励；组织激励；制度激励；环境激励；危机激励；信息激励
第十二章 沟通
第一节 沟通概述
1、沟通是为了完成设定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
2、沟通的要素
信源、信息内容、信宿、信道
3、沟通的特点
心理因素对沟通的影响很大；沟通既是信息传递过程，又是情感交流过程；沟通主要以语言为载体；在人际沟通过程中会出现沟通障碍。
4、沟通的作用
沟通是保证决策科学的基本前提；沟通是改善人际关系的基本手段；沟通是改变员工行为的重要方法；沟通是适应外部环境的重要途径。
5、沟通的原则
尊重原则；相容原则；理解原则
6、沟通的过程
信息的发出；信息的传递；信息的接收；信息的反馈；噪音。
第二节 沟通的基本类型
1、语言沟通与非语言沟通
语言沟通：口头沟通、书面沟通、电子媒介沟通
非语言沟通：身体动作、语调、表情
2、正式沟通与非正式沟通
正式沟通：文件、会议、颁布的法令等
3、下行沟通、上行沟通和平行沟通
下行沟通：管理者通过向下沟通的方式传送各种指令及政策给组织的下层。比如工作示、命令等。
上行沟通指在组织中，信息由下层向上层流动。比如意见箱、汇报会等。
平行沟通是指组织指中处于同一层级的人员或部门间的信息沟通。
4、单向沟通与双向沟通
单向沟通指没有信息反馈的沟通。双向沟通是指有反馈的沟通，信息接受者和发送者之间相互进行信息交流的沟通。
5、沟通网络
链式沟通、轮式构通、Y式沟通、环式沟通、全通道式沟通（详见教材P246-248）
第三节 沟通的障碍与克服
1、沟通的障碍
（1）信息沟通过程中的障碍：发送者方面的障碍；信息传递过程中的障碍；接收者方面的障碍；反馈过程中的障碍。
（2）沟通环境方面的障碍：组织结构方面的障碍；组织文化方面的障碍；社会环境方面的障碍。
2、如何克服沟通障碍
沟通要有认真的准备和明确的目的性；沟通的内容要确切；沟通要有诚意；沟通方式要适合；沟通渠道要拓宽；
第十三章 控制
1、控制的定义，从狭义讲，指“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。从广义讲，控制并不仅限于“纠偏”，同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况。
2、控制的必要性：（1）环境的变化。如市场供求、产业结构、技术水平等（2）管理权力的分散。组织的分权程度越高，控制就越有必要。（3）工作能力的差异
3、控制与其他管理职能的关系：（1）计划和控制是一个问题的两个方面。控制的标准来源于计划，计划是控制的前提，而控制是计划目标能够实现的保证（2）要进行有效的控制，必须要有组织的保证。（3）领导影响着控制工作的质量
4、控制的目的：（1）控制的基本目的，就是要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。（2）控制要“打破现状”，在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，需要管理者改革创新，开拓新的局面。控制工作的目的主要是这两个，但其最佳目的是防止问题的发生。
5、按照控制点的位置或纠正措施的环节来划分，控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。（1）前馈控制也叫事先控制，是计划实施前采取预防措施防止问题的发生，而不是在实施中出现问题后的补救。即管理人员运用最新信息，包括上一控制循环中的经验教训，对可能出现的偏差进行预测，采取措施防止偏差的发生，确保目标的实现。（2）现场控制，又称为同期控制、过程控制，指在某项活动或工作进行过程中，在现场发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。（3）反馈控制，也称为事后控制或成果控制，指在活动完成之后，管理人员根据已发生的情况，分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，从中发现已经出现的偏差，在分析原因的基础上采取措施纠正偏差，以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。
6、按照方式不同，可分为直接控制和间接控制。（1）直接控制，指控制者与被控制对象直接接触，由控制者直接调节、干预被控制对象，从而纠正偏差的一种形式，其特点是直接性，即控制指令不同任何中环节，直接作用于被控制对象。（2）间接控制，指控制者与被控制对象不直接接触，而是借助中间工具作用于被控制对象。
7、从管理控制的实施上看，组织的管理控制大致包括制定控制标准、衡量实际绩效和纠正偏差三个阶段。
8、有效控制的原则：（1）及时性（2）适度性，指控制的范围、程度和频度恰到好处，防止控制过多或控制不足。（3）重点原则，要求控制有重点，抓主要问题，但又不能只从某个局部利益出发，从而影响全局。（4）经济性，首先，应根据组织规模的大小、所要控制的问题重要程度，以及控制费用和所能带来的收益等方面来开展控制工作，所选用的控制技术和控制方法，应当是费用最低，效果最好的；其次，实行有选择的控制，把着眼点放在组织工作最重要的方面和最关键的环节上。（5）客观性，就是管理者不能凭个人的主观经验或直觉去判断，而应采取科学的态度，采用科学的方法进行控制。（6）弹性原则，计划在执行中难免会出现与期望有偏差的现象，所以要允许控制在以计划为中轴的上下之间有个浮动的幅度，这样，控制才能适用和有效。
9、控制的内容：（1）人员控制，分为直接控制和间接控制。（2）时间控制，较好安排时间的计划方法有甘特图法、滚动计划和网络计划技术等。（3）成本控制（4）质量控制，一是工作的质量，二是产品的质量。（5）库存控制，对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行的管理和控制。（4）审计控制，包括财务审计、管理审计、内部审计与外部审计。
10、预算，用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。（1）按照预算内容的不同，预算可分为运营预算、投资预算和财务预算三类。（2）从财务角度，预算可分为收入预算、支出预算和现金预算。（3）根据预算编制的基础，预算可分为零基预算和增量预算。
11、常见的库存控制方法有ABC分类法、经济批量法、订货点法和定期补充法。（1）ABC分类法。其是根据企业不同库存物资的重要程度，对企业所有库存物资进行分析、计算把物资分成A、B、C三类，然后对不同类别的物资实施不同的管理。一般来讲，对A类物资要进行最严格的控制，B类进行一般的控制，C类进行最少的控制。（2）经济批量法，是企业在保证满足均衡生产需要的条件下，通过费用计算和确定最低的合理生产批量的数学方法。（3）订货点法（4）定期补充法
12、常见的质量控制的方法是全面质量管理，全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系，它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。全面质量管理的特点是：（1）管理的对象是全面的（2）质量管理的过程和范围是全面的（3）参加质量管理的人员是全面的（4）管理质量的方法是全面的
13、全面质量管理的基本方法，即一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。（1）一个过程，即企业管理是一个过程，企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。（2）四个阶段：计划、执行、检查、处理四个循环，简称PDCA循环。（3）八个步骤，PDCA循环具体划分为八个步骤，A、分析现状，找出存在的质量问题；B、分析产生质量问题的各种原因或影响因素；C、找出影响质量的主要因素；D、针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施；E、执行计划，落实措施；F、检查计划的实施情况；G、总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；H、提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
14、PDCA循环是美国质量管理专家戴明首先提出的，又叫戴明环。其特点：一是程序化，即必须按照PDCA的顺序转动，不可逆转；二是层次化，即PDCA循环不仅适用于整个企业，而且适应于各个部门、各个环节、各个人，大环套小环，推动大循环；三是高效化，即PDCA循环每循环一次，就可以解决一些质量问题，质量管理水平就得到新的提高。
